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佳兆业商业提供多元的消费场景 有点像“线下的腾讯”
来源:中企网   发布时间:2018-11-16 19:12
    商业地产经过十几年的野蛮生长,一轮洗牌的到来已不可避免,旧模式被解构,重构出新的基因。这像极了美国PayPal公司创始人彼得·蒂尔口中“从0到1”式的垂直进步。那些试图从无到有创造市场的企业,必须规避竞争、建立优势。
    
    11月上旬的一个午后,在深圳罗湖区嘉里中心29楼,观点地产新媒体专访佳兆业商业集团主席兼总裁岳耀磊,希冀挖掘不同企业创造市场背后的逻辑。
    
    岳耀磊的行程满满当当,接受采访后第二天,他将飞赴西安、青岛等城市。他解释说,佳兆业商业的战略制定好了,人员架构调整完了,轻资产模式也逐步建立起来了,今年重心在跑业务、跑规模,“这(规模)是我们目前比较急迫的目标。”
    
    轻资产模式几乎是佳兆业商业从0到1创造的成果。
    
    岳耀磊2005年大学毕业,2006年即进入佳兆业,在商业地产领域浸淫多年。2016年被委任为佳兆业商业集团副总裁,之后升任商业集团主席兼总裁,全面负责商业集团整体工作。那段时间正值佳兆业复苏,多元化布局重新被提上日程,商业集团在母公司战略要求及行业群雄逐鹿的双重压力下,急需一场模式变革。
    
    佳兆业拥有十四年的商业地产发展史,至今在运营的购物中心主要包括7个“佳兆业广场”项目。但在岳耀磊看来,以前商业地产80%收入都源于租金收入,受行业同质化竞争、电商冲击等影响,整个行业的租金收入逐渐走低,经营已遇到天花板。
    
    这位35岁的商业集团掌门人,不止一次公开提及,过去两年自己基本上是在闭门谢客,努力做各种尝试和探索。他用“辛苦”“曲折”来形容制定战略的过程,既要考虑公司现状,结合行业发展,又要规划未来。
    
    回忆这个过程,岳耀磊的语气转而变得轻松:“佳兆业商业的发展路径,现在相对比较清晰了。”
    
    答案在四个月前揭晓。6月29日,佳兆业商业对外发布公司品牌升级与未来发展战略,宣布三大全新产品线:佳纷广场(区域型)、佳纷天地(社区型)、K-link(对外管理输出)。岳耀磊提出了“OIM”战略规划,即通过搭建资产运营、业态孵化、轻资产输出三大平台,共建商业生态,致力成为商业资产创新运营领导者。
    
    从动态的时间维度看,佳兆业商业对其定位的表述,也显示出对发展轨迹的调整、优化。起初,主要做购物中心的开发、运营与管理工作;后续开始尝试轻资产管理输出业务;今年6月,提出致力成为“商业资产创新运营领导者”的企业愿景。
    
    对过去商业地产“投资、融资、建设、运营、退出”全链条涉足甚少,促使了佳兆业商业迈出转型的重要一步。岳耀磊形容,以前大家都在做商场的招商、运营和管理,最多涉及了“投融建管退”里的“建”和“管”,能做的事情有限,遭遇的瓶颈就特别大。
    
    “后来我们在想,在‘投融建管退’链条中,有没有可能介入投资、融资和退出环节?”据他解释,佳兆业商业计划在前端与不同资金方建立合作;中端介入多元化业务,如新零售、文化、娱乐、教育等;通过资产运营管理提升价值后,用出售或证券化方式退出。
    
    专访的话题由此转入了另一个范畴,岳耀磊说,这个行业从做商业街到商超、百货、综合体,如今毫无疑问是在做“资产管理”。
    
    资产管理是对商业地产进行全链条闭环的运作管理,通过私募股权的管理方法,极大程度地发挥各专业能力的集成和整合。一般而言,资管方的收益主要体现在代建、运营管理、资本管理的收入,以及退出收益等。目前,包括印力、越秀、凯德等企业都在国内探索资管模式。
    
    对于佳兆业商业而言,岳耀磊希望为“资产运营、业态孵化、轻资产输出”战略尽可能地填充资源进去。他透露,公司与私募股权基金搭建了多达25亿元的基金,用于商业地产上游的投资或收并购。
    
    业态孵化主要基于消费端业务,佳兆业商业陆续孵化了精品超市、复合书店、快闪店、生鲜便利店等新零售业态。岳耀磊称,投资零售品牌可以是在种子轮、天使轮,相当于风险投资,但可以利用佳兆业的资源、渠道孵化它们,这是VC不具备的优势。“我们只需要做一件事,把新品牌做大。”
    
    他坦承,孵化新业态的目的,是希望在它显露出强劲的成长能力及发展趋势时“分得一杯羹”。所以遴选品牌时有若干原则,一是以有别于传统行业的新型行业为主,二是以快速做大规模为主要目标,三是能保证未来在市场上找到新的投资者介入。
    
    比如,CASA MIA精品超市未来计划拓展至100家,生鲜便利店拓展至200家,这均是近两年新零售潮流下的受宠业态。
    
    佳兆业商业有点像“线下的腾讯”,通过商场构建平台,植入丰富的业态,提供多元的消费场景。腾讯是一个开放式平台,通过接入多元业务链条来打造完整的生态圈。而打造商业生态圈的前提是和腾讯一样拥有流量庞大的平台,岳耀磊说,这就是佳兆业商迫切要做大规模的原因,“没有规模,在这个行业就没有话语权。”
    
    “比较合理的方式是,一方面要持有一些优质的资产,另一方面要通过轻资产的模式扩大管理面积,同时培养出自己的团队和品牌。”他说,自有、轻资产物业结合,加上和上游资金方的合作,以及下游消费端业态的孵化,投融建管退链条实现闭环,这样的佳兆业商业才有话语权。
    
    佳兆业商业将2018年形容为“开始驶入快车道了”,前十个月已在深圳、三亚、石家庄等地签订7个轻资产项目,全年计划新增10个项目,以社区商业为主。
    
    岳耀磊盘算着,希望轻资产输出管理面积与自营项目面积比例达到1:1。按官方数据,佳兆业至2021年旗下商业项目将达64个,总面积逾370万平方米。
    
    尽管大步迈向规模化扩张,但岳耀磊同样心里清楚,转型轻资产容易因为赚快钱、扩规模而忽略商业的本质。通过精细化运营管理,为消费者提供更好的产品和服务,这才是本质。而精细化运营管理需要在体系、制度、团队、会员的建设,新科技、大数据的引入等方面综合发力。
    
    在访谈最后,岳耀磊总结说,佳兆业商业要探索的是综合性发展道路,也许不会成为“巨无霸商业地产公司”,但经过转型后会成为拥有更多潜力及可能性的公司。
    
    以下是观点地产新媒体采访佳兆业商业集团主席兼总裁岳耀磊的部分实录:
    
    观点地产新媒体:外界应该用什么样的立场看待佳兆业商业的转型?行业面临的瓶颈是租金?
    
    岳耀磊:做我们这一行更多的叫资产运营,不是单纯的做管理。以前大部分人都在做商场的管理,比如说招商、运营管理方面的事情。但是从整个行业来看,从整个链条来看,投融建管退我们最多做了管的工作,和前面的投融建没关系,退也做不了。在整个链条中我们之前做的事情非常有限,就会导致遇到非常大的瓶颈。
    
    这几年大家都在讲实体受电商冲击得很厉害,为什么受冲击?是因为线上将线下原来能够赚到几倍的利润压缩了,尤其是像零售赚不到以前那么多钱了,大家就得重新调整、改变。很多零售做线上、线下结合,线下的门店数量就会收缩,导致零售品牌的招商越来越难,租金收益越来越低,销售越来越不好,陷入一个恶性循环。最后发现只能做餐饮、娱乐、配套的东西,包括现在做体验型的东西。
    
    但是新型业态能够带来的收益很少,因为租金水平不高,盈利点不像以前的服装业态那么高,整体收入就会下来。收入下降后就会发现,一个商业公司的价值马上就下来了。因为你只能通过租金收益创造价值,商业公司80%的收入都来源于租金收入,其它部分可能来源于广告位、多金、停车场。加上市场上有越来越多的商场,同质化竞争越来越厉害,整个行业就会走向非常大的困境,天花板越来越低。
    
    观点地产新媒体:佳兆业做资产管理除了因为形势倒逼,自身的想法又是怎么诞生的?
  责任编辑:xiaoming
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